经销商除了勇敢变革，除了胜利之外，还能有别的退路可走吗？没有。
在采访中，我们不止一次发现，一开始商贸生意并不是大多数老板的第一人生选项，甚至很多时候都不是他们主动的选择。
有人误打误撞，有人为时运所迫，有人顺其自然，不管因为怎样的因缘际会，他们最终选择了做经销商，而且还成了其中成功的佼佼者。
曾经有一位非常热爱文艺、也非常优秀的经销商老板对我们说，他到今天也分不清这到底是命运的捉弄还是恩赐。
但我们相信，每一位成功的经销商背后，都一定有他们独特而不为人知的创业故事。今天，我们同样非常荣幸有机会向大家分享一个“如何从人生绝境成长为优秀经销商”的真实案例。
案例较长，但请相信，您的时间一定值得。（文中地名及品牌均为化名）
01 成功的创业往往从逼到绝境开始
“放在十几年前，我做梦可能都想不到有一天我会去创业当老板”。5月6日，劳动节的啤酒旺季刚刚过去，在H市林松商贸的办公室里，何时禄对我这样说。
2005年之前，何时禄已经在滇西地区最大的快消品商贸公司「泉源商贸」工作了近五年，在泉源商贸任职财务。她是交通学院会计专业科班出身，无论专业能力还是人品，都深得泉源公司老板的信任。
2004年，出于财务专业的敏感，何时禄发现了一个绝佳的商机——炒白糖期货。她发现，从春节后到六月份整个上半年白糖的价格很便宜，下半年则是白糖的旺季。于是，她经人介绍，从一个做糖业生意的老板那里现金低价吃近了一大笔白糖期货，等到八月十五中秋节前再高价卖出。
何时禄对市场的判断是准确的，2004年中秋节前的白糖价格大涨。但她没有想到的是，白糖价格上去了，货却没有了，和她交易的老板声称自己被骗了三百多万元。
何时禄投入的三十多万全部打了水漂，其中还有她向亲戚朋友借的许多钱。2004年的三十多万不是小钱，可以在H市区买上三套房了。
何时禄财务破产了，所欠的外债不是一个月几千元的工资能解决的。此刻她还正怀着大儿子，而丈夫还因公派驻到成都长期出差。何时禄不得不面对她从未想过的人生绝境。
在苦恼中挣扎了几个月后，何时禄找到了泉源商贸的董事长说明情况。“做生意还有可能重新站起来，不做生意活不下去了。这是我当时和董事长说的原话。”何时禄回忆道。
2005年10月1日，拿着东拼西借的五万元，何时禄创业了。她成了泉源商贸代理的H市城区分销商，专卖B啤酒。B啤酒是H市地产啤酒品牌，2003年被外资啤酒K公司全资收购。
很多经销商都像何时禄一样，往往是逼不得已、懵懵懂懂的状态下，就走上了商贸创业之路。
02 筚路褴褛十五年，创业的原始积累之路
从2005年到2020年，何时禄卖了十五年B啤酒，其中分为两个阶段：第一阶段到2011年，她是泉源商贸B啤酒的分销商；第二阶段2011年到2020年，她是B啤酒厂的一级经销商。
从一个会计，到成为一个经销商老板，何时禄心态的转变几乎是一夜之间完成的。她知道这次和别人的创业不一样，除了成功，身后再没有任何退路。
何时禄很有生意天赋。在泉源商贸做会计时，她就留意公司客户的生意好不好，哪些客户比较痛快，哪些客户比较计较。平时有空她也很愿意和业务一起拜访客户，许多客户对她并不陌生。
在H市场，外地啤酒一直都没有大举进攻过，在2005年更几乎全部是B啤酒。凭借品牌优势，在成为泉源公司的分销商之后，何时禄很快就将所负责区域的重点客户全部展开了合作。
但垄断型市场又有另外一个问题，那就是渠道利润非常低。据何时禄介绍，在当时一箱啤酒的利润只有一两块钱。着急赚钱还债的何时禄肯定不满足于此，于是她开创了一个全新的利润来源。
当时的啤酒包装主要还是塑料周转箱，厂家回收塑料箱是8元/个，瓶子是2毛/个。“如果我要连周转箱一起送下去，回收成本很高，还可能会丢，这是一大损失”何时禄说道，“于是我就花一块钱买来纸箱，把啤酒分装在纸箱里。就算加上人工费，我一箱还能赚6元，而且啤酒瓶我还原价收，不赚客户差价。”
在当时，何时禄的方式是可行的。当时的H市场深度分销并未普及，大多数客户要么是上门提货，要么都是整车或半车订货，配送成本包括回瓶成本都不高。
而且，何时禄把多出来的一部分毛利投入到啤酒价格中去，比如当时30元一箱的啤酒，她只卖28.5元。如此一来，越来越多的客户到她这里来上门采购。打价格战，几乎是批发商与生俱来的一种本能，但并不是谁都能打得起价格战。
从2005年10月1日创业开始，何时禄很快就赚到了钱，一举还清了所有外债。一身轻松的何时禄这时才发现，她是真的喜欢上了做老板的感觉。
到2011年，何时禄的分销生意越做越好，单月销量已经突破15000箱了，成了泉源商贸旗下销量最大的一个分销商。就在这一年，外资啤酒K公司公司进行了组织调整，新上任的领导很欣赏何时禄的敢想敢干，于是将她开发成了公司的一级经销商。
随后十年，何时禄的啤酒销售规模越来越大，到2020年时，她的年销量已突破200万箱。H市区啤酒容量只有2万吨左右，她一个人就占了近四分之三。
但从2018年开始，随着啤酒市场竞争的激烈，厂家对利润增长的要求，以及管理模式的问题，何时禄与B啤酒产生了诸多不和谐。到2019年时，何时禄与B啤酒的合作终于难以为继了。
绝大多数的厂商合作，到了一定年头之后，往往善始难以善终。同何时禄一样，很多经销商放弃一个合作很多年的品牌时，都是一个痛苦却不得不做出的决定。
03 时移势易，被迫改弦易辙告别B啤酒
“为什么要放弃经营了十五年之久的B啤酒？”
面对这个问题，何时禄也纠结了好几年，她也舍不得放弃，但下面几个原因使她最后不得不下定决心忍痛告别B啤酒。
第一，做B啤酒越来越不赚钱。
整个B啤酒的渠道模式都非常传统，一直是大分销模式，从工厂到经销商，到分销商，然后到终端。在过去十五年里，虽然何时禄赚到了钱，但公司除了几辆配送车，团队没有建立起来，没有自己的终端网络，也没有能力接其他品牌。
B啤酒一直在当地占据绝对主导地位，外资啤酒K公司是一家以财务为主导而非以市场目标为主导的外企，这导致连年增长的利润只能从渠道环节去挤压。到最近几年，一箱毛利几乎降到只有五毛钱的地步。
第二，B啤酒没有清晰的渠道改造方向和计划。
近年来，以A啤酒为首的其他啤酒品牌，在H市场的动作越来越大。虽然B啤酒仍然占据绝对主导地位，但大分销的渠道模式不改变，经销商就没有终端能力，也没有利润空间。
一方面市场在被蚕食，另一方面厂家又没有渠道模式改造的方向和计划，更没有相应的费用来支持变革。
停滞不前的现状，让何时禄非常焦虑，她不得不认真开始考虑自己公司的未来。
第三，比较混乱的管理，让经销商不胜其扰。
B啤酒的管理模式相对陈旧，企业人员距离一线很远，不接地气。经销商一方面越来越不赚钱，另一方面还得应付厂家的各个层级的人情关系，还要解决不断上涨的业绩压力。
综合以上原因，何时禄觉得公司已经处在危机四伏的状态了，是时候要“自谋出路”了。
2019年，她认识的一个已离开外资啤酒K公司的经理做了A品牌另一个区域的经销商。她非常关注，主动了解他与A的合作情况，并试着经其介绍与A品牌接洽。
在多次接触之后，何时禄开始有想法与A啤酒品牌合作。她当时认为有三个原因，一是国企的背书让人更放心；二是A啤酒在很多市场都是领先，她丈夫曾经派驻成都，一听要做A就非常支持；三是接触A团队后，她感觉这个团队接地气、懂业务，是做事的团队。
但经销商天生的谨慎，还有改弦易辙之后看得到的风险，还是让她难下最后的决心。
2020年初，疫情肆虐，当她了解到疫情期间A啤酒品牌承担了所有经销商的临期损失，还从资金等各方面支持经销商复工复产，她就下定决心不再犹豫，和A啤酒品牌合作。
改换门庭，是很多经销商在发展中都会面临的一个巨大挑战。经营这个品牌时间越久，感情越深，这个挑战越大。
04 新模式新市场，传统经销商痛苦的蝶变
“在H市从零开始做A啤酒，我想到了会很难，但没有想到这么难。”回顾2020年刚开始做A啤酒的第一年，何时禄这样评价。
2020年之前的B啤酒市场，何时禄预计B啤酒的市场份额在95%以上，外地啤酒品牌在H市都几乎没有什么动作。
她想得很简单，“A啤酒怎么说也是中国销量第一的品牌，我在H市的渠道客情也不差，销量可能一开始比较小，但也应该能卖吧”。
其实，在启动市场之前，A公司和何时禄对困难已经做了比较充分的预估和准备。
A啤酒当地大区总卢飞，从丽江区域成建制调来了成熟的营销团队，帮助何时禄打响了直营终端的第一枪。
与此同时，卢飞将A啤酒的大区驻地从丽江搬到了H市，表明不破H市誓不还的决心。何时禄也在A指导下组建了本地化的终端业务队伍。
但事实证明，何时禄还是低估了从零开始启动H市A啤酒市场的难度。
她的客情主要在分销商，但B啤酒一道政策就堵死了分销渠道——“只要专卖B啤酒，一个分销商补贴50件酒”。
没有分销商，那就直营终端吧，但一样没有效果。在市场启动早期，好不容易辛辛苦苦铺了一条街，刚回头酒就被对手置换收走了，被收走的酒还窜货到了其他区域被频繁投诉。
后来，在市场监督相关部门协调下，收酒的行为被停止了。但就算铺进去的终端，由于选择的主攻产品是6元产品，硬刚B啤酒的某大单品，结果销量也微乎其微，连战连败，根本守不住阵地。
守不住终端、没有业绩、新组建的团队一打就散，直营终端模式的各项费用呼呼上涨，何时禄感受到了经销商模式转型过程中的巨大痛苦。
在遭受了巨大打击的2020年，何时禄一度怀疑自己选择A合作及模式转型是不是正确的，对A啤酒的市场操作模式也有太多的不习惯和不理解。高强度压力之下，又看不到希望，她开始和A管理团队产生了不少矛盾。
“今天在我眼里，卢飞总就是我的导师，可是在2020年我可没少抱怨他，也经常吵架。这几年他的头发都白了一小半，想起来觉得有些对不住他。”何时禄回忆起与A团队的磨合阶段时这样说。
05 重定产品，差异竞争，两年做到高端第一
卢飞是A啤酒品牌丽江大区的总经理，也是啤酒行业一名身经百战的营销悍将。
他知道A啤酒H市之战一定是一场艰苦卓绝的持久战，2020年遇见的所有困难他认为都是正常的。但他并没有提前把所有困难都告诉何时禄，“如果把困难一下都讲透了，再优秀的经销商也不一定有勇气敢去尝试了。”
但卢飞做了最困难情况下的准备，他把H市场的销售目标放到最低，把大区办公室搬到了H市。甚至有一段时间，他天天到何时禄的公司去上班。
何时禄认为最难的2020年，卢飞认为就是一个试水之年，不可能你市场基础为零的地方能一下子就火起来，对手也不是吃素的。第一年的主要目标，一是熟悉H市场以及消费者，好随后确定正确的市场策略和方法；二是测试市场反应，以及对手可能采取的哪些防御行动；三是锻炼经销商，打好经销商的团队基础。
2021年春节后，A啤酒团队和何时禄开了一个重要的会议。这个会议上，刚升任A啤酒品牌总部的原云南营销中心总经理曹志民也参加了。
这个会议回顾和剖析了H市场启动以来的各种经验和教训，找到了竞争对手的几个关键特点，并重新确定了新的市场核心策略。
B啤酒的几个特点是：
第一，企业太注重短期财务回报，大概率不会有坚决的、持久的市场投入；
第二，销量主要依靠分销渠道走量，份额虽高却缺乏强大的终端运营能力；
第三，产品单一，核心大单品价格较低，无法满足消费者更多元、更高端的需求；
第四，因为产品单一，渠道层级较多，渠道毛利极薄，渠道价值链非常脆弱。
基于这些特点，A公司和何时禄共同确定了2021年5月1日后新的核心策略：
一、差异化、高端化的产品战略，形成“你打你的，我打我的”错位竞争态势。运营的核心产品确定为：8元的某产品，10元的某产品，12元及以上的某产品。
二、以核心餐饮终端即「制高点」为核心，充分发挥A啤酒在终端内的「渠道营销」能力，让H市本地消费者喝到与过去不同的啤酒，让来到H市的游客喝到熟悉的A啤酒各个产品。
三、产品分渠道运作，现饮与非现饮终端产品区隔，以确保各个渠道类型的较高价值链。同时，与O2O等本地生活服务平台紧密合作，直接渗透更多消费者。
四、坚决而持续地市场投入，利用H市旅游城市特点，展开各类借势营销、消费者推广活动，提升A品牌及产品在本地消费者心智地位。
何时禄后面的故事比较简单，但市场业绩却是激动人心的。
2021年，A啤酒在H市场销量突破40万箱，市场份额预计突破15%；
2022年，A啤酒在H市场销量突破80万箱，份额预计突破30%；中档及以上产品销售占比更是超过80%。
而且，A啤酒在H市场实现了全渠道高覆盖，尤其在夜场渠道的市场份额占60%以上。至此，何时禄实现了在H市场高端啤酒销售第一的目标。
三年前，虽然销量有200万箱规模，但何时禄还是一个没有团队、没有市场运营能力、完全依附于单一品牌的传统经销商。
三年后，何时禄认为自己的公司发生了翻天覆地的变化：
公司从传统的大分销转型为专业的、有直营终端能力的专业经销商；
从没有市场团队，到打造了一支10人的专业营销队伍；
公司从一个低成本、低利润、低质量经营的状态，转变为一个规范化、高毛利、高质量经营状态；
何时禄自己从过往的强势独断的个体老板，也成功转变为开始依靠团队协作的管理者。
“实际上从2022年开始，由于我直接掌控了H市场上千家终端，很多一线快消品牌都开始主动来找我谈合作。以前生意看起来做得不小，但没有一个一线品牌来找过我。自己的市场价值和原来完全不一样了，心里也更有安全感了，这种感觉是很奇妙的。”何时禄这样评价自己三年来的变化。
“回看过去三年，我第一要感谢A公司带来的机会，让我的事业和人生发生了这样巨大的变化，第二要感谢A团队和我自己，在最困难的时候都没有放弃彼此。”在采访的最后，何时禄真诚地表达了她对A公司的感谢和三年转型心得。
在中国整个啤酒经销商群体里，何时禄的销售规模肯定算不上大，但她从零成长起来的速度之快，却是值得肯定的。她在从传统大分销模式转到直营终端模式的变革经验和心得，乃至心路历程，也是值得经销商朋友们借鉴的。
06 经销商的每一次变革之痛，都是鹰的重生
与何时禄的交流中，她带有浓浓的H市地方口音，这对我们深入了解她的转型之战造成了一些障碍。但我们深信，转型中她所面临的经营压力，面对未来似乎有希望但却命运未卜的那种忐忑，一定比她讲出来的要大得多得多。
这种巨大的压力感，也正是今年在走访经销商当中体会的次数最多的。在今年走访的上百家经销商中，两极分化比以往任何时候都要严重，只是好的占极少数，压力大的占极多数。
正如华润啤酒董事会主席侯孝海先生近年来一直在讲的“新世界”，我们所有的经销商今天都面临着无比复杂的一个全新的“快消新世界”。
在新世界里，新消费、新渠道、新人群，带来了新的竞争，但我们经销商除了勇敢变革，除了胜利之外，还能有别的退路可走吗？没有。
老鹰是世界上寿命最长的鸟类，可以活到七十岁。但它在四十岁时，就必须要在山崖顶的岩石上，用喙拼命敲击岩石，直至敲掉并长出新喙；然后用新喙扯掉笨重的厚羽以长出轻盈的新羽；用喙扯掉弯曲钝化不堪再用的趾甲，直至长出新的锐爪。
鹰的重生，是一个鲜血淋漓的痛苦过程，是一个要忍饥挨饿100多天才能获得重生的过程。经销商的变革，也正如鹰的重生一样艰难而痛苦。
管理变革、业务变革、数字化变革、新模式变革，哪一次变革不难，哪一次不痛，哪一次不煎熬？
何时禄的转型是痛苦的，但她又是幸运的，在转型的关键时刻，她选对了合作伙伴。但我们很多经销商朋友在变革时，却往往不一定有伙伴同行。
