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陈朗:裂变与聚焦,华创的自我革新之路

时间:2018-11-8 20:25:26

陈朗:裂变与聚焦,华创的自我革新之路

陈朗

华润集团副总经理

华润创业董事会主席

【中国国际啤酒网】20世纪80年代,随着经济体制进一步放开,华润集团开始从代理贸易向实业化转型。此时的华润集团董事会认为需要有一家上市公司平台,助推华润转型。

于是,通过借壳上市, “华润创业”应运而生。既以“创业”为名,也便意味着华润要从零开始,以创业家精神闯出一条新的发展道路。

在全新的创业之路上,一大批年轻人走上领导岗位,利用香港资本市场工具,建立了现代企业管理制度,推动了向市场化的转型,孵化了华润集团现有的多个成功项目。他们以大胆的思维、前瞻的视野、实干的精神推动着华润不断蜕变。

2009年,曾担任华润万家CEO的陈朗担任了华润创业CEO;2012年,陈朗升任华润创业董事会主席至今。在华润30多年的拼搏,足以让他读懂了华润创业,也读懂了华润人骨子里的“不安分”。他说:华润创业不仅孵化的是一个个华润的新产业,更见证了华润永不停止的自我审视,和追求完美的创业精神。

薪火赓续的主人翁精神

当陈朗刚加入华润创业的时候,工作千头万绪,几乎天天难以入眠,压力极大。即使如此,他也是全身心都扑在工作上,从无怨言。在香港这个打工文化盛行、盛产“打工皇帝”的环境中,那时候很多人都问他:“公司又不是你的,天天忙成这样是为了什么?” 而且,在陈朗的主持下,华创所提炼的企业价值观中,“主人翁精神”成为核心,即“主人翁+CEO”——把自己当成公司的股东,拥有强烈的责任感和担当精神,推动公司发展。

后来,接触久了人们才知道,在他的心目中,老一辈华润创业家们的垂范,为他清晰地展示了成为一名优秀管理者的必要条件——基于主人翁精神的担当和创新精神。

改革开放之初,中国向商品经济和市场经济逐渐转型,诸多计划经济体制下的传统观念需要一一打破。在那个仍较为谨慎保守的年代,推动华润这一红色央企的转型,从贸易走向实业,走出一条前所未有的道路着实不易。考验的不仅仅是当时集团负责人的智慧和能力,还要有坚定的意志和过人的胆识。

1990年,在董事会的领导下,时任华润集团董事长、总经理朱友兰亲自率领管理团队成员,四处奔波,深入考察,为选择实业投资项目,殚精竭虑,费尽心思。从压缩机到雪花啤酒;从彭城电厂到东莞水泥;从大老山隧道到货柜码头,从沙田冷仓到青衣油库;从三号干线到华人银行……多少个日日夜夜,朱总的足迹走遍长城内外、大江南北。一次又一次的商业谈判,一场又一场的唇枪舌剑,她还曾为了帮助华润三洋推销压缩机,亲自登门,在一家空调厂商的总裁办公室门外,苦苦守候了几个小时,终于用她的真诚,感动了对方。为了筹集集团实业化发展所需要的资金。在不知上市公司为何物,对如何运营上市公司也没有经验的时代,朱友兰在1992年就把目光瞄准了国际资本市场,决心利用香港国际金融中心的资源优势,利用资本助推华润集团向实业加速转型。在她力主并亲自推动下,华润集团注资上市公司永达利,将其更名为“华润创业”,由此成立了华润系的第一家上市公司,这也是最早一批在香港上市的中资企业。

华润创业在华润这家已有几十年历史的央企内部开始有意识的利用香港资本市场,推进企业的上市工作。彼时,中国的资本市场初开不久,国人对股票的认识还很少,香港资本市场虽已高度发达,但驻港国企有严格的纪律,员工不被允许私自购买股票、外汇等投资。

这一创举,不仅为华润的实业化发展掘到了宝贵的第一桶金,为后来的一系列上市运作积累了实践经验,也开创了中资企业在香港上市的先河,带动并形成了后来的红筹上市热潮,为中国企业进军资本市场树立了一面旗帜,为国有企业建立市场化机制探索了一条改革之路。

上世纪90年代以来,是中国企业收购兼并方兴未艾的“战国时代”。

陈朗的前任——当时刚过而立之年的宁高宁,也在90年代初出任了新成立的华润创业的第一任董事总经理(即后来的CEO)。后来被誉为“红色摩根”的宁高宁,先后经手了华润、中粮、中化等4个千亿级企业,而他在资本运作上的长袖善舞,肇始于华润创业。

在那个对于“资本运作”这个词还非常陌生的时代,陈朗也刚加入华润集团不久,看到宁高宁天天忙活,也不知道他具体在忙什么。后来宁高宁收购、买卖、置换各类资产,让华润创业的资产大幅发展后,陈朗才感受到“资本运作”的强大力量,开始懂得生意里不只有各种报表,并不是损益表上看起来赚了很多钱就是很好,更高的层次在于资本运作。

在华润创业的发展历程中,通过资本市场兼并重组多家上市企业,迅速做大规模,是孵化雪花啤酒、怡宝、万家超市、五丰行、华润置地、华润燃气等公司迅速发展的重要手段。而且,华润集团试图把所有赚钱的资产都放在华润创业,华润创业是一个孵化器,不管资产的专业度,只管把好的资产装入上市公司。因此,资本市场一度将华润创业理解为“小华润集团”。正因为华润懂得如何利用资本市场和市场化机制,才发生了倍数效应,推动了华润的跨越式进步,成就了华润的辉煌今天。

陈朗说,从纯粹的贸易企业全面向实业化转型,从传统模式到首开资本运作先河,华润的裂变从华创开始。在这个过程中,我们闯过了许多难关,也有很多冒着极大风险的决策,如果没有主人翁精神的支撑,是肯定做不到的。

敢为人先才能永葆活力

到21世纪初,华润创业先后涉足地产、石化、燃气、水泥等行业,剩下的资产中,多与消费品有关。是继续高举多元化大旗,还是摆脱“小华润”的影响,使业务有所聚焦,华润创业又一次面临战略的分水岭。对于创业者来说,不管是哪种选择,都必须对华润的历史负责。

“当时,大家都是没日没夜地工作,晚上一起吃饭时都在讨论。宁高宁带着我们进行战略讨论就问,假如华润创业只做一件事,或者华润集团干一件事,要干什么?当时讨论的结果就是干零售。”陈朗说,“那时候华润创业资本运营过程中,中间资产买了单独上市,然后又买新资产,到最后华润创业剩下的生意就是零售消费品,此外还有一小部分纺织。到今天来看,这个战略依然是符合集团发展大方向的。所以,我到了华创的时候,继续走这条专业化的路。”

陈朗调任华润创业CEO时,华润创业还剩下货柜码头、纺织等业务。他把这两个50多亿的资产打包与华润集团进行了置换,置换出他在万家超市时主导并购的企业——天津家世界,放到上市公司来做资产置换。置换完以后,到2015年,华创的业务板块还剩下四个:零售、啤酒、怡宝、五丰。此后,华润集团将零售、怡宝、五丰等业务先后买走,华润创业的上市公司业务只剩下啤酒,完成了从多元化向专业化的转型。

其中,对于一些业务增长很慢,但拥有很好的现金流,每年股息分红很好,市盈率下行的资产,主要是非啤酒业务,包括五丰行等业务先后完成私有化,从股市退市。实际上,当时的资本市场上,不仅华润创业,很多公司上市的时候是为了高增长,高增长到了一定瓶颈以后就选择下市及两边赚钱。现在的华润创业,已经是一家明确聚焦为零售消费品领域的公司,上市公司也只剩华润啤酒,华润怡宝、华润五丰先后被剥离出上市板块。

陈朗认为,华润创业另一个划时代的创举是积极引入市场机制,推动改革,建立现代企业制度。在当时的中国还没有形成相应市场机制的情况下,华润创业利用香港资本市场,推动体制和机制改革,使用资本工具推动公司的转型变革发展。

在他看来,华润创业成功孵化的多家企业中,包括华润置地、华润水泥、华润燃气等,从最初的孵化到最终独立经营。成功经验最重要的是体制机制,也就是市场化机制,敢不敢用最先进的东西。

实际上,市场化机制是华润创业成功孵化一系列公司的成功之道,同时充分尊重各个公司的专业化能力,建立有效的激励机制。华润在房地产业务上的布局,即是如此。1994年,华润创业与香港太阳世界、美国国泰财富共同出资共同注资成立一家离岸公司——坚实发展有限公司,以坚实公司并购北京华远地产。1996年11月,坚实公司更名为华润北京置地,在香港上市,华远集团实现间接上市,短短几年成为北京的龙头房地产企业,一度占有北京10%的市场份额,华润北京置地也成为一家知名的红筹企业。1998年,全国福利分房制度取消后,冲击了中国的房地产业。2000年,华润投资持有万科企业10.82%股份;此前,华润创业已从万科接手万佳超市、怡宝水,这两者均在华润创业旗下此后迅速发展成为业内领先的专业公司。

2005年,华润将北京、上海和深圳的物业资产注入华润置地,将华润置地从单纯的住宅类企业整合为综合地产开发公司;华润旗下形成华润置地、万科两强局面,此后华润置地综合实力、销售规模均具业内前十位;开发的“万象城”成为中国商业地产的标杆项目。万科更是成为国内住宅开发行业龙头,形成“大股不控股,积极不干预”的态势,直至后来被华润转让股权。

陈朗坦陈,朱友兰等老领导还高度重视人才培养和激励机制的建立和落地,作出了最好的示范,同样给他带来了深刻影响。比如在两次“再造华润”的过程中,华润集团前董事长陈新华向全集团推广了“行动学习”培训,“行动学习”有七个特点:在行动中学习、在学习中行动(强烈的实践性);紧紧抓住(围绕)最重要、最困难、最复杂的问题;群策群力;持续性;重要的目标是培养正确的思想方法和工作方法;加速团队建设;一把手重视是关键。经过短短几天的培训,让各单位领导团队的思维方式和习惯集体进步,通过逻辑化和结构化的思索达成科学化的决策,形成领导团队民主、开放、有创造力和凝聚力的组织氛围。通过“行动学习”,华润创业得到了有效的组织发展,从而使获得有质量的良性飞跃。

陈朗说:“我总是提醒自己,一定要给年轻人提供好的激励机制,让年轻人保有年轻的心、好奇的心,信任他们,并提供好的平台,支持他们发展,并给他们试错、容错的机会。我认为,这也是一个创业型的集体长久保持组织活力的秘诀。”

应时而变的大消费格局

中国国土规模庞大,30多个省、直辖市、自治区,面积与人口都接近于欧洲40多个国家的总和。毫无疑问,任何行业面对这样的市场体量,经营策略上都会产生无穷变数,加上消费品本身又是一个千头万绪的行业,时代变迁的浪潮也从未停止过对各行各业的冲刷洗礼。

适者生存,变者长久。自成立以来,华创的使命就是创新与应变,它的剧变也从未停止。但在纷纭复杂的地域区别、行业区别、技术升级等外部因素影响下,如今的华创如何再次规划自己的未来路径?聚焦消费品零售领域后,华润创业下一步将是怎样的“打法”?

陈朗认为,当代商业讲究非常细致的策略应用,每个城市之间的城市生态不一样,定位方法与渠道方法都不一样。比如在哪个城市采用什么样的营销手段,投放什么样的啤酒,如何定价?不可能千篇一律,也没有可以套用的模板。在陕西卖啤酒的市场细分价格肯定和上海完全不一样,上海卖的销售组合在陕西也许就不合适。所以要因市场和消费者的区别而定义最能产生价值的策略,并且要长期保持市场敏感。

目前华创已经看到了社会结构的变化,它塑造、改变消费市场形态的力量是巨大的,要在战略上提前布局应对。

“严格来说,华润创业要服务城市中产阶层,例如太平洋咖啡的客群,这也是华润创业收购太平洋咖啡的原因之一。”陈朗说,新中产阶层的壮大,引导着新时代消费趋势的形成,华创作为综合消费品生产与零售服务企业,必须满足这个消费趋势,不可能做成消费下沉,也不可能做成“价格杀手”,而是定位在中上层消费群体,抓住中产阶层消费升级的机遇。在这一点上,华创要保持相对的战略定力。

在这一策略下,近年来华创旗下啤酒、食品和饮品等产业稳健发展,市场规模不断扩大。2017年,华润创业实现年营业收入636.98亿港币,同比增长5.5%;利润总额55.74亿港币,增幅达63.5%。子业务板块中,各利润中心均实现了经济价值的稳健增长。上市公司部分,华润啤酒实现年销量118.19亿千升,营业收入297.32亿元。在中国25个省(区、市)运营91间啤酒厂,年产能约2200 万千升。非上市公司部分,华润五丰、华润怡宝、华润物流、华创物业、太平洋咖啡营业收入分别达150.9亿港元、115.1亿港元、7.8亿港元、9.4亿港元、11.2亿港元。

除了社会结构的变化,传统购物方式的迅猛变化也必须从战略高度上重视和应对。

以前消费品行业可以看作卖方市场,现在是买方市场。消费者通过APP电商、外卖,足不出户就能尽情选购,大型城市甚至已经产生了“宅”文化。消费者如果需要出门,要满足的是美食、电影、旅游等消费升级形态,实物消费在消费占比中减少。

对于销售渠道,消费方式的变化对其带来的冲击继续在深入。比如传统的大卖场模式在发达地区开始没落,但其在国内刚出现的时候,是中产阶级的重点消费场所。现在则由于物业租金上涨、人工成本提高、出行成本上升等诸多原因,大卖场开始日渐衰落消失,目前只是在西安、兰州等西北地区,大卖场的形态仍然有一定活力。

取而代之的是,便利店、折扣店的形态开始遍地开花,挤压着沃尔玛等传统商超的生存空间。这类超市将精品产品、消费升级产品、一般产品三类组合,不仅截取了商超的高毛利率产品的流量,也能为服务半径内的人群提供便利。通常这些店大概只有1000多个单品,不会超过2000个,店虽小,但效率极高。这也是华创在销售实践中需要重点研究和适应的。

陈朗说,回顾华润创业26年的发展历程,不仅为股东创造了良好的回报,助推母公司华润集团两次“再造华润”,而且开创了红色央企创新性运用资本、建立良好的现代企业管理制度和员工激励制度。在中国经济进入“新常态”,城市中产阶层迅速崛起的背景下,华润创业必将秉承“创业家精神”,抓住社会结构改变、消费升级带来的产业机遇,孕育孵化消费品行业新浪潮,打造华润的大消费领域新阵地。



作者: 来源:华润创业
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