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华润啤酒侯孝海对话姚颂:造火箭和做啤酒,都需要创新

时间:2024-7-8 15:01:36

华润啤酒侯孝海对话东方空间姚颂:造火箭和做啤酒,都需要创新

【中国国际啤酒网】举杯商业新世界,共话创新大格局。新世界,是诠释变革时代的基本逻辑,是驶出竞争红海的新航道,不懂新世界,即使赢得一城一地,终将输掉全部未来。

这里是举杯新世界系列的第七期,东方空间联合创始人姚颂与华润啤酒董事会主席侯孝海,共同探讨在商业新世界中如何创新。

本期特邀嘉宾为东方空间联合创始人姚颂。他是一位“明星创业者”,22岁清华毕业,23岁成立首家公司——投身AI芯片创业,25岁公司以3亿美元被收购,29岁再创业,跨界商业航天,联合创办了火箭企业东方空间。2024年1月11日,东方空间自主研制的引力一号商业运载火箭成功发射升空,创下商业航天领域的多项纪录。

对话的精彩观点如下:

1.尽管公司是新的,商业和技术也是新的,火箭领域也有许多新质的元素,但仍然完全遵循基本的商业思维和商业逻辑。

2.有些人说消费品行业可以重做一遍,他们所说的“重做”意味着从原点开始进行重塑。在中国式现代化进程中,许多商业领域都存在大量机会,将产品进行重塑和提质。

3.我一直在思考,我的第一性原则是什么,最后我总结出来:让自己老了之后,在生命垂危之际,回想自己的人生,不后悔。

4.好胜心、好奇心,喜欢新鲜事物,愿意改变,不愿守旧,这些都是创新的良好基因,是创新特别好的支撑力。

5.如何让大家敢于冒险,这对我们来说非常重要,我们需要创新机制,需要有创新容错的机制。

6.虽然你是一个新企业,但你的很多商业模式、技术和公司的很多人并不是新的。

7.消费品的创新,可以“截胡”或者迅速走在前沿,包括我们看到一些新兴品牌,它们的商业生态迅速改变了传统零售行业。

8.消费品的创新可以直接超越,但是这种模式有它的风险——新技术和新模式层出不穷,消费像万花筒一样,气象万千。可能你刚觉得创新很棒,又有新的创新把你取代了。

9.对于年轻创业者,他们可能在商业发展中,会押在趋势和前沿上,但风险在于可能不太注重常识,有时会输在常识上。

以下为对话内容(有删减):

01、火箭和啤酒,都需要创新

CE:举杯新世界,共话大创新。今天请来的嘉宾是东方空间联合创始人姚颂,以及我们的老朋友华润啤酒董事会主席侯孝海。今天嘉宾的组合非常有意思,姚颂是造火箭的,侯孝海是做啤酒的,造火箭的人和做啤酒的人坐在一起比较创新,能够碰撞出什么样的火花?这也是我们在探讨新世界的时候,所能够产生的一个话题。如果不是在新世界当中,造火箭和做啤酒,是没有办法坐在一起聊天的。

当我们探讨新世界中的商业逻辑的时候,大家就会有很多话题交集。我们先请姚总分享,你实际上每天都要和创新打交道,这是你的主业。在今年的1月11日,你们将一颗“引力一号”发射成功,这是中国商业火箭发射史上的一件大事。

姚颂:我们公司成立于2020年6月,至今不足四年,公司成立以后立项的第一个研制项目就是引力一号火箭,并且是基于全固体捆绑式的火箭构型,填补了国内全固体捆绑构型运载火箭的技术空白。经过三年半的研发,在今年的1月11日成功发射,首飞就携带了包括三颗气象卫星在内的3.5吨重的载荷上天,这是一件非常罕见的事情。

这次成功发射创造了很多纪录:一方面,在技术上,我们创造了全人类历史最大的固体运载火箭运载能力的纪录,创造了中国目前的运载能力最大的民营商业火箭的纪录,也创造了中国首款捆绑式的民营商业火箭的纪录等,大概有十余项技术的纪录。

我比较骄傲的事是,我们对这个行业有很多新的商业元素的创新和注入。比如,我们是中国第一个直播发射的民营商业火箭公司,线上有7000万人观看了我们的火箭发射直播;我们是第一次敢请乐队到火箭发射现场做演出,希望这件事情将来能变成一个嘉年华,变成一个很好的商业活动。

这一次客户也非常满意,我们非常高精准、只差了40米打入了他所需要的轨道上。所有的商业合作伙伴,大家非常高兴,技术人员也实现了一个非常大的技术突破。

综合来说,今年的1月11日,公司迈上了一个新的大台阶。

CE:之前侯总你对火箭了解多吗?

侯孝海:我对火箭了解不多,只知道像马斯克这样的人物在发射火箭。当然,火箭在中国人的记忆中,总是与国家的崛起和民族的复兴紧密相连,老一辈在火箭和卫星领域做出了重要贡献,才使中国跻身了世界前列。

商业火箭我听说过,但今天是第一次见到。刚才听姚总介绍,这家公司成立时间不长却取得了这么大的成就,并且从火箭技术上、发射场景的塑造上,以及他们把造火箭、做商业,变成消费者、民众可以共同观看、分享和体验的事情,这是一个巨大的创新。

当然,姚总提到技术上的创新很多,且创造了多项世界纪录。所以我觉得从你的公司、商业模式,到产品、整个核心技术,都是创新,这是一整个的创新体。

姚颂:谢谢,谢谢。

CE:大家对火箭可能了解不多,但是很多人对啤酒可能有一些概念,姚总你对啤酒的理解是什么?之前你认为啤酒可能会有创新吗?

姚颂:直到去年之前,我认为啤酒很简单,就是大家外出聚餐吃串时会喝,我本人也喜欢喝啤酒。然而,去年一次接待贵宾时,我了解到还有价格高达几百甚至上千元的高端啤酒。于是发现,啤酒原来不只是几元或十元一瓶的日常饮品,它还有很多新的可能性,包括不同的风味和新产品。

侯孝海:姚总意识到啤酒已经冲出了过去传统的天花板,有100多元、200多元甚至千元的价格,这对产品来说是一种创新。

CE:姚总更多基于市场上的产品,谈对啤酒行业创新的理解。作为行业人,侯总能否谈谈啤酒行业近两年真正的变化和创新是什么?

侯孝海:在旧世界中,啤酒的创新相对较少,从工艺、口味、包装形式和品牌方面,基本上沿用了西方的一些模式,再基于中国的口味做一些调整,就这么发展起来了。

由于啤酒行业在过去发展速度非常快,迅速到了很大的规模,于是从2012年到2013年开始,我们进入了一个新的世界——高质量发展的新阶段。

这个时代,消费者对创新的需求变得非常迫切,因为他们认为现有产品太传统,缺乏变化,无法满足他们对更高品质和更好体验的需求。因此,在新世界中,啤酒的创新已成为产业发展中的一个竞争能力。

从啤酒创新的角度来看,首先是产品的创新。过去我们的产品是简单的“大绿棒子”,后来慢慢变得精致、高档化起来,包装也更加注重颜值、注重环保理念。

产品品质方面,酒体开始加入更多原料,出现了许多精酿啤酒和零度啤酒,很多产品的分类都做了创新,以满足消费者的需求。

关于价格,过去我们喝的啤酒可能只需三五块,现在有了更多高端啤酒,包括百元甚至千元的啤酒。如青岛的一世传奇和雪花啤酒的醴,它们具有中国传统酿酒文化,档次高,品牌形象独特,口味也与众不同,这些都是产品的创新。

其次是管理模式的创新。啤酒的传统酿造和销售方式现在也发生了很大变化。通过向智能制造的转变,通过数字化的赋能,整个管理的创新出现了许多新的变革,创造了许多新的模式。

此外,应该说,商业模式也在创新。过去我们卖啤酒是卖成品,现在我们可能开设啤酒馆、体验馆。例如,雪花啤酒的“JOY BREW”小酒馆和青岛的1903啤酒馆,商业模式开始发生变化,这些都是创新的体现。

02、创新的底层逻辑

CE:火箭和啤酒行业都有创新,但两者在创新上存在显著差异。火箭的创新需要攻克许多技术上的难题,每天反复与创新本身进行技术上的博弈和均衡,需要大量的工作。而啤酒行业的创新难在本身是一个很传统的行业,在其中找到创新突破点同样困难。

两位嘉宾的年龄和经历差异很大,代表了两代不同的企业家,在不同行业中进行创新。想了解创新的底层逻辑有何不同。

请姚总先回答,在你所在的高技术密集型行业中,创新的基本点和基础逻辑是什么?是否马斯克遇到的难题你都会遇到?

姚颂:确实,马斯克遇到的难题我们也会遇到,因为技术本身在全球范围内是相通的,芯片是芯片,软件是软件。

回答我们这个行业创新的特点:第一是建立在坚实的基础之上。这个基础是中国航天过去六七十年所打下的。例如,我们能在三年多的时间里把火箭做出来,取得如此多的成果,核心在于我们许多供应商都是航天院所,比如主发动机是由航天院所提供的,包括我们进行的生产等,这些基础是有的。

第二,我们行业的创新有一个很大的特点是它是一片全新的处女地。我们所做的许多事情都是创新的,因为过去的发展主要是为保障国家安全这样一些国家战略方向。我们公司除了技术创新,还有几个层次的创新:

首先是文化创新。我们公司是全行业唯一实行全开放式办公的企业,我也没有办公室,带头坐在工位上,希望打破原有不同层级之间明显的隔阂,让大家沟通更加高效。我们还是行业内比较少见的自建高性能计算集群的企业,原来大家用台式机开发,以保密为最高优先级,可能相互之间沟通不是那么顺畅。现在,无论在西安、无锡、北京还是烟台,我们都连接到自己的私有云高性能计算集群,大家能够线上协作,并且计算性能也大大提高。

这是第一类,将先进的技术文化、技术理念、商业企业的文化融进来。

其次是整个商业思维的创新。原来做火箭型号是国家有任务,国家立项,然后院所开始做。但到了商业火箭,我们其实就是一个顺丰快递、德邦物流这样的公司,需要找到差异化,你的客户在哪?客户需求在哪?客户接受的成本在哪?从这些角度去重新定义火箭的需求。

比如马斯克早期定义了猎鹰9号的全新火箭需求,可以满足卫星互联网早期的组建。后来为了更大的第二代星链卫星互联网和火星计划,定义了Starship,这是全人类历史上最大的火箭。所以对于我们这样的企业来说,需要充分将产品角度、客户角度的思维融入型号设计中,这也是一种思维创新。

最后,如刚刚提到的,确实会有很多技术创新的地方。比如我们是全新的自研的火箭捆绑助推机构,成本可能只有原来的1/10,商业效率大幅提升;我们自研的高性能箭载计算机,将来可以支持各种可回收火箭的全新算法。

这里面最大的难点有两点:一是火箭是一个复杂系统工程,基本上所有的工科学科都涵盖,电子、自动化、流体力学、固体力学、精密仪器、机械等,每个岗位都需要,需要非常广博的知识才能将这些创新粘合起来。

二是火箭是对可靠性要求极高的一个行业,就像食品安全一样,几万个零件中有一个出问题,就可能会导致整个“箭毁人亡”。所以如何在权衡可靠性指标、价格等因素的情况下去多推动创新,这个度也需要把握。

CE:它是一个集成式的创新,各种能力要求得非常全面,你不能有短板。

姚颂:对,而且即便你单一的点做得很强,也并不能够代表你整个火箭的能力很强,所以它需要非常多点的系统性的创新。

CE:你总结得很好,火箭需要系统性的创新能力。那对啤酒行业来说,需要的创新是怎样的?

侯孝海:火箭的创新给了我两点很大的启发。首先是,它遵循的是商业的基本逻辑,从用户需求出发,考虑竞争对手。因为其他人也在制造火箭,包括马斯克等,关键在于谁需要使用你的火箭,他们是从用户需求中寻找创新点。

此外,他塑造了不同的生意模式,他的火箭与别人的有何不同?是否更经济、效率更高、科技更强,更能满足客户需求,后台整个技术力量也在做差异化和创造独特价值,这对商业来说都是关键。

CE:这是通用的逻辑。

侯孝海:对,尽管公司是新的,商业和技术也是新的,火箭领域有许多新质的元素,但仍然完全遵循商业思维和逻辑,只是在它这个领域做到了极致、做到最好,或者做到非常有系统性和完整性。

对于啤酒行业来说,逻辑相同。我们的创新首先来自消费者需求。消费品最终是要让消费者满意,如何让消费者喜欢并愿意持续消费,这是创新的基本需求。

其次,商业模式能否更经济、更快速,有更高效率和效益,这是我们在商业实践和变革中可以不断去做创新的。

第三,从啤酒本身角度来讲,旧世界的创新是一种简单的改变,如更换包装、原料或调整度数。但在新世界,就是重塑,从产品制造设计逻辑开始重塑,通过消费者内心真正需求的挖掘,来不断搭建需求模型,以构成产品的主要元素来设计产品。

这种创新属于完全重塑型的,包括我们现在的生产创新也改变了。我们不再将每个啤酒厂视为独立的,而是将全国的啤酒厂视为一个大车间,生产制造的创新与过去完全不同,不是简单的变化,而是系统性和全面性的重塑。这是啤酒行业创新的一个因素。

所以我认为火箭创新是新质的创新,涉及到“新”和“质”,与新质生产力是一脉相承的。啤酒行业则是从“变”到“速”,也在进行新的创新,也在做新求质,但是通过变化和速度来实现,而火箭则是做得最新、质量最高的创新。

CE:就是火箭的创新,是集成式的创新,啤酒的创新,实际上是一个重塑,因为它毕竟有很多东西是固化的,那么要在这个基础上,去打破它,然后再重塑。

侯孝海:所以有些人说消费品行业可以重做一遍。他们所说的“重做”意味着从原点开始进行重塑。这是因为当前的技术和消费观念,以及我们所处的中国崛起的中国式现代化进程中,在高质量、信息化、数字化的背景下,消费升级、食品安全和绿色环保的趋势下,在许多商业领域都存在大量机会来将产品进行重塑和提质。

03、好奇心是创新的源动力

CE:我们回到故事的起点,两位是怎么样分别走上这条创新之路的?创新之路是很漫长且艰难的路,其实有很多的捷径可以选,比如姚总,你的背景很好,把做的首个芯片公司卖了之后,在20多岁就已经实现了财务自由,为什么想到做火箭,做投资人不是更好?

姚颂:我的微信朋友圈签名是“今天是人生中最年轻的一天”,这个签名已经用了六七年了。马斯克经常提到“第一性原理”,即做一件事最底层的基本原理是什么。在卖掉第一家公司后,我一直在思考未来我应该做什么,最根本的原理是什么。

我花了两年时间,包括和很多老同学、师兄们沟通,最后我总结出来,让自己老了之后,在生命垂危之际,回想自己的人生,不后悔,这是我当时的第一性原则。

我是一个能想得很长远的人,所以我就想,做投资总感觉像退居二线,我会看到很多朋友,我很想帮助他们,给他们提了很多真诚的建议,但他们没有我的经历,不能吸收我的意见。我看到很多朋友走了很多弯路,如果我仅仅做投资,我可能会后悔。

当时还有一些选择,比如做一些小的事情,或者再把芯片做一遍,再去卖一个公司,或者去当时收购我们的一家大外企继续工作。但我觉得那样似乎人生没有新的体验,只是重复前几年做的事情,所以最后我希望做一些新的、大的,能体现个人价值,对社会和人类也有价值的事情。

当时我想了很多方向,除了航天,还包括基因编辑、基因工程、通用人工智能等等。在这些选择中,我从小是个航天迷,是个军事爱好者,航天是从小的梦想,也正好遇到了很好的技术团队,大家可以一起来做这件事情,所以就一拍即合,在2020年成立了这家新公司。

CE:你从小有一个航天梦,是家庭里的父母辈有在做和航天相关的工作吗?

姚颂:倒不是,我的父母都是从农村出来的大学生,后来都在公务员系统。但我爸爸在我小时候给我买了很多科普书籍,比如《十万个为什么》和湖南出版的《第一推动丛书》,这是上个世纪90年代推出的非常著名的科普丛书,他买了一整套。

所以,我从小就开始阅读这些书籍,比如《时间简史》和《生命是什么》,虽然当时看不懂,但我觉得非常有趣。对于黑洞这些概念,我也不懂,但我会反复阅读。此外,我从小就一直在浏览军事论坛,我爸爸也是军事爱好者,他给我买了很多关于枪械、坦克、战斗机的画册。所以,我确实从小就有这方面的爱好。

我认为,能够将爱好和兴趣转化为工作,是一件特别令人开心的事情。

侯孝海:姚总创新的本源来自于他的天赋。他从小就对技术充满热情,在适当的时机,他的创新精神就会迸发出来。而且他不愿意走寻常路,不满足于重复过去,总想给人生留下价值。

姚总刚才提到的几个创业方向,基因编辑、通用人工智能、火箭和航空等领域,都是能够改变人类的重要领域。他的梦想是改变人类,实际上我觉得,很多创业者做的都是不虚度年华、想为人生做点事情、让自己不后悔、为人类做出贡献、让自己感到骄傲的事情。这是一股很强大的动力,我认为这是他不断创新的重要源动力。

CE:回到侯总,你之前是做营销出身,那是你的舒适圈,后来为什么会走出舒适圈,走上了一条产品创新之路?你继续想办法把啤酒卖得更好,那对你来说不是更得心应手?

侯孝海:从我的角度来说,我从小就特别好胜,并且不愿意走重复的路,这和姚总有点像。我不喜欢做没有颠覆性价值的工作,对于非常熟悉或者已经做过的事情很快就失去兴趣,感觉意义不大,也就不太愿意继续做。这是一个人的性格和内心的追求,可能是创新的一个基础。

另外,我总是想要超越,想要改变,总是思考为什么事情不能换一种方式做,怎么不守旧,所以刚刚一提到火箭我就非常感兴趣。

所以我认为,好胜心、好奇心,喜欢新鲜事物,愿意改变,不愿守旧,这些都是创新的良好基因,是创新特别好的支撑力。

CE:所以后来你在啤酒行业中做了很多创新,也许和你起点时的一些思考有关。

侯孝海:对,没错。我认为啤酒可以有不同的形态,可以有不同的销售方式,我觉得企业的组织和文化,完全可以进行更多创新,来让企业变得更好、商业变得更有竞争力。

我非常愿意在这方面尝试,在实践中感到非常快乐,而且让我充满能量。这就是将个人兴趣和自己的梦想,与工作和事业结合起来的方式。也是将自己的兴趣和满足感,与所做的事情联系起来,所以创新的动力源源不断。

04、创新要突破文化壁垒

CE:姚总,当你真正踏上造火箭之路时,遇到的困难肯定比预期的要多得多。在这个过程中,有没有遇到过一些感觉几乎过不去的坎?

姚颂:我认为企业家和创业者肯定都是天生的乐观主义者,否则不会选择这条路。即使遇到看似难以逾越的障碍,我们的心态始终是想办法要去跨过它,而不是觉得跨不过去。并且经历过初次创业和那些曾经认为难以克服的困难后,心态会变得更加稳定,我们相信这件事本身对于大家是有价值的话,就有信心能够迈过去。

我认为我们更多的难点在于,整个团队技术成员是国家的不同研究所出身,每个研究所都有自己独特的文化和风格,我们要将这些不同的文化融合起来,再形成一套我们企业统一的文化,这是一个很难迈过去的坎。但我们目前在这方面做得还不错。

另一个挑战是,在过去的一年多时间里,许多财务投资机构开始变得更加谨慎。但火箭行业是一个非常重投资,且是一个长期的行业,面对当前IPO市场放缓和财务投资退缩的情况,我们如何继续推进项目,这是一个需要解决的问题。面对这些问题,我们认为必须提前主动进行调整去适应它。

包括在近两年,在与企业家和创业者的聚会中,大家会去抱怨各种问题。但我认为,既然选择了这条路,就不要总想着那些坎,而是应该尽可能地寻找解决方案,尽可能主动进行调整,以适应不断变化的环境和节奏。

CE:你刚才提到了一个特别难的问题,就是如何让来自不同科研院所的同事形成凝聚力,尤其是当他们的年龄可能比你大的时候。如果不能做到这一点,所有的创新都没有基础。你是如何克服这个困难的?

姚颂:我们主动打破了传统的级别概念,所有人都坐在工位上,包括我自己、总设计师、CFO。一开始有些人不适应,有人说能不能给加个屏风,因为他们习惯了有独立办公室,但我们需要主动打破这些旧习惯。

当然,确实有些人会不适应我们的文化。例如,我们曾有两位副总师,一位不愿意带头做事,只愿意上传下达,指挥下属,然后汇报给总设计师。我们认为这种风格不适合我们,经过讨论后发现他没有改变,只能协商离职。另一位副总设计师不愿意教同事,虽然个人能力很强,能把活干好,但不愿意教大家是怎么做出来的,我们认为这种风格也不适合。因此,也与他协商离职。

现在,我们建立了很好的文化,并且我们的文化关键词是由核心工程师们大家自己投票选出来的。这样的优秀文化已经吸引了其他企业的优秀人才过来,尤其是技术从业者,本身他们有技术理想,非常尊重工程师文化,所以现在我们的文化在商业航天产业内已经成为一个强大的竞争力。

CE:侯总,你目前在央企担任领导职务。设想一下,如果你加入了一家同样的民营企业,而在那里,你所有的头衔和级别都不再重要,身上的一切光环都没有了,将坐在一个开放式的工作区,你能适应吗?

侯孝海:老实说,我个人适应能力较强,就算我能适应,但不一定会感到满意。从自己熟悉和舒适的工作环境和规则中跳出来,进入一个新的世界,风格、管理方式、组织规则都不同,这确实是一个非常大的挑战。刚听了姚总的分享,提到的去除壁垒、制定规则,并用文化和机制以及原则性的东西来凝聚人心,是一种非常好的融合方式。

CE:侯总,你在做一些创新时,你也要突破这层文化的壁垒?

侯孝海:我认为传统产业的创新有以下几点:

首先,过去的创新通常需要多个部门、技术和专业职能共同完成,但过去的管理方法往往只管自己的事情,一旦需要协作就不适应,争议多、协作性差。这就需要打破组织壁垒,建立一个通道,就是通过项目小组、开发小组、创新小组等新型组织形式来实现穿透,这是我们也会遇到的问题。

其次,任何突破都有风险,创新也有风险,没有人愿意承担风险,特别是在传统组织中,人们通常不愿冒险。那么,如何让大家敢于冒险,这对我们来说也非常重要,我们需要创新机制,需要有创新容错的机制。

再者,在越传统的产业中,创新的文化和思维越低。人们长期这样做,为什么要改变呢?他们觉得没有必要,按照现有方式做就很好。我认为,创新的思维和文化,让组织和企业以创新作为文化特色,以技术作为推崇的一个方向,这是一件非常难的事情,越传统越难。

虽然你是一个新企业,但你的很多商业模式、技术和公司的很多人并不是新的。比如姚总是建立在中国火箭这一长期发展的基础上,诞生的新质生产力的代表,所以它得用国家的资源、人才、技术和研究机构,但这些人仍然是传统的,还是传统的方式、思维和做法。很多东西都是我们国家过去传统体制的东西,到了商业领域就行不通了,因为商业需要快速奔跑,需要成本控制,需要高效率,需要控制风险,而传统体制在这方面可能不那么强调,至少商业在这方面可以做得更极致。

05、长期目标和短期利益的平衡

CE:也就是必须掌握一种技巧,打破同事们认为“原来那样也挺好”的一个观念。当我们讨论创新时,它需要面对一个非常现实的事,就是如何在长期的伟大目标与短期商业利益之间找到平衡。我在看《马斯克传》时发现,他是不断地在这种平衡中做出努力,不然他也不能走到今天,姚总,对你来说,是否也遇到了类似的挑战?

姚颂:我们这个行业既有显著优势,也面临比较大的挑战。这个行业决策相对简单化,原因在于,相较于许多传统行业需要在未知领域摸索前行、先做一些小的实验再进行大的调整,航天产业已有埃隆•马斯克这样的先行者,他的SpaceX公司为全球商业航天树立了标杆,为我们提供了大量经验。他领先我们大约15年,所以我们的很多战略决策的思考,可以参考他的决策。这是行业好的地方。

但这也带来了问题:他领先我们15年,我们是应该照他现在的想法,还是5年前,又或者是10年前?

现在全中国有完整资质开展火箭发射的民营企业有5家,其中一些企业选择跟随马斯克当前的创新路径,比如马斯克的星舰采用液氧甲烷,是一种更创新、更环保的燃料,可以实现火箭回收和重复使用100次。

对我而言,我认为我们不应该简单按照他现在的成就和想法,而应该回到他起步时的状态,学习他当时的决策。例如,马斯克前20年发射的是猎鹰9号火箭,是使用液氧煤油作为燃料。我觉得我们应该将猎鹰9号作为目标,而不是直接追求他现在的星舰项目,因为我们现在商业航天的发动机水平、火箭能力都远远没有赶上猎鹰9号。我们刚刚发射的火箭已经是国内民营商业最大的,但运载能力仅为猎鹰9号的1/3。因此,我们还是先瞄猎鹰9号为目标,可能更踏实一点。这当中就涉及到一个权衡。

另一个权衡是火箭中电子设备的成本。这些电子设备可能占到总成本的20%,可能大家很难想象。例如,一个芯片,在手机中价值10美元,它在火箭中对应的宇航级的芯片可能价值10万美元,这是一个非常正常的事。

因此,我们基于工业级或车规级芯片去开发自己的高性能箭载计算机。我们选择循序渐进,前几发火箭为了保障成功,主系统还得用宇航级的芯片采购,但是将自研系统作为备份。经过多次上箭的实验,如果自研系统表现良好,没有出现任何故障,那我可能再考虑逐步替换。

在系统工程领域,我倾向于渐进式的、逐步的创新,而不是跨越现有国内综合能力去追赶一个过大的梦想。

CE:这是一个非常现实的选择。如果能力和目标不匹配,那么使用现有燃料相比使用看来最理想的燃料,成本能节省多少?

姚颂:其实核心问题实际上是技术成熟度。中国研发液氧煤油火箭的历程,可以追溯到上世纪80年代,因此在人才梯队,包括航天院所的供应链方面已经相当成熟。而液氧甲烷作为燃料,据我了解,国内直到2006年才开始做预研,尚未进入产业化阶段,因此在技术成熟度上还有明显差距。

CE:消费品的创新是否会遇到类似的困境?或者说在消费品创新中,即使创新失败,成本也许不会太高。

侯孝海:消费品的创新可能跟火箭行业不一样,火箭需要非常深厚的技术积累,如果出现一个跨越式的发展,可能会因为技术支撑不足而迅速被市场淘汰,所以它需要每一节都有强充沛的动力。

但消费品的创新,可以“截胡”或者迅速走在前沿,包括我们看到一些新兴品牌如钟薛高、茶颜悦色、奈雪的茶、瑞幸咖啡、拼多多等等,它们的商业生态迅速改变了传统零售行业。

所以从消费品角度来讲,创新要立足于最前沿的技术,最前沿的数字化或信息化这些人类智慧,然后迅速创造一个新的模式或新的产品,这是消费品创新与技术行业非常大的不同之处。

消费品创新相对容易实现,越是大公司在这方面的反应往往越慢,因为越是成立久的公司在创新上会更加谨慎。而技术行业则完全相反,技术越往前走,资源越紧张,等我们做完了,马斯克又换了,现在还是追赶型,不是反超型。

消费品的创新可以直接超越,但是这种模式有它的风险——新技术和新模式层出不穷,消费像万花筒一样,气象万千,可能你刚觉得创新很棒,又有新的创新把你取代。所以你看,现在很多新消费、新零售面临更大的挑战,许多曾经的创新在商业模式上看不到胜利,看不到挣钱的那一天。

例如,新能源汽车行业虽然不断创新,但如果始终无法实现盈利,商业本质就丧失了。所以,不同行业有各自的挑战,不同行业的创新都有其特定的模式、方法和路径。

CE:最后我们来一组快问快答。第一个问题,请两位用这个句式造句:创新当中最怕什么?

姚颂:创新最怕不接受失败。因为没有失败、没有风险,就不会有创新。

侯孝海:创新最怕不创新,创新最怕输给了时代。

CE:第二个问题,两位是不同代际的企业家,请分别评价一下对方。姚总,你怎么看待上一代的企业家?

姚颂:如果将上个世纪80年代前出生的企业家算作上一代企业家,我认为他们在中国经济下摸索出了一套经营企业的规则和制度,这是非常艰难的探索。但他们的问题可能是学历不是那么高、非科技领域出身,所以可能不会像比尔•盖茨或马斯克那样持续不断地关注和投资科技。

CE:侯总,你怎么看年轻一代的创业者、企业家?

侯孝海:年轻一代的创业者有科技感、全球化视野,以及新知识和新智力,这些方面非常好,所以对于年轻创业者,他们可能在商业发展中,会押在趋势和前沿上,但风险在于可能不太注重常识,有时会输在常识上。年轻企业家如果多了解过去,学习商业本质,结合自己的国际视野和创新精神,将会更好。

CE:最后一个问题,两位个人的标杆分别是谁?可以是行业内的,也可以是行业外。

侯孝海:我个人比较敬佩历史人物,因为他们身上坚毅的精神,处理大事的智慧,对人生的看法,都值得学习。

姚颂:我崇拜的是一个不吸大麻、不乱开炮的马斯克。

CE:一个相对纯净版的马斯克。但其实如果没有这些毛病,马斯克可能就不是今天的马斯克。

姚颂:对,他可能不会做出持续创业的选择。但在中国,作为年轻人的榜样,我觉得还是要做好表率,无论是在工作还是生活方式上。


作者:谈天 来源:中国企业家
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